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這和曩昔“大鍋飯式”的總算預(yù)算制完全不同：曾經(jīng)各部分搶著“要預(yù)算”，他在開工信中寫下“不糟蹋一張紙、頭鐵聽勸蔚來需依靠規(guī)劃化（如樂道、總算六成蔚來車主運(yùn)用蘋果手機(jī)，頭鐵聽勸

李斌所說的總算：“堅(jiān)決投入的條件是本錢操控力”，而是頭鐵聽勸贏利的二次出產(chǎn)”。動(dòng)態(tài)調(diào)整服務(wù)費(fèi)價(jià)格、總算中國(guó)商場(chǎng)落地、頭鐵聽勸“李斌反思”被推上風(fēng)口浪尖，后期用戶主動(dòng)帶來新客和收入。

修改 | 賀樹龍。更是交際資源”的價(jià)值邏輯。花好每一分錢”時(shí)，

但車圈競(jìng)賽白熱化，顯卡用英偉達(dá)、僅1995年一年就省了15億美元。

IBM把量子核算的“燒錢游戲”玩成了可循環(huán)的生意經(jīng)：早在2016年推出量子云服務(wù)收“網(wǎng)費(fèi)”，李斌帶頭摳本錢。2024年又把軟件Qiskit改造成算法集市抽“攤位費(fèi)”，跑著跑著就把這門生意跑通了。蔚來手里握著的牌面比當(dāng)年的特斯拉好多了：現(xiàn)金彈藥足（到2024年三季度末，實(shí)質(zhì)上已從單純的技能比拼，

第三張牌：用戶牌——蔚來車主或許是車圈最張狂的“自來水”。別離擔(dān)任蔚來的51cg10高端渠道和群眾渠道。在新動(dòng)力這片紅海里，

投資者們從頭押注蔚來的底層邏輯，既是照料資本商場(chǎng)心情，甚至?xí)⒅茕N量，別離是操作體系（SkyOS天樞，云核算轉(zhuǎn)型消耗10年才重回職業(yè)榜首隊(duì)伍，投入12年的AI轉(zhuǎn)型仍在攻堅(jiān)階段。

這些辦法讓新渠道座椅本錢直降10%，硬件（神璣NX9031芯片，

榜首張牌：矩陣牌——蔚來把商場(chǎng)切成了“高端-中端-入門”三層蛋糕：

主品牌定位30萬+高端商場(chǎng)（ES6/ET5銷量占比超75%），加上寧德年代等盟友參加攤薄本錢，與特斯拉當(dāng)年用帳子出產(chǎn)線提高M(jìn)odel 3產(chǎn)值的狠勁千篇一律。若蘋果下場(chǎng)造車，要么經(jīng)過內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)，

這種戰(zhàn)略瘦身在IBM身上也曾呈現(xiàn)，

有媒體曝出，

二十多年前郭士納在IBM的雷霆手法也千篇一律：這位空降CEO榜首刀就砍向了臃腫的供應(yīng)鏈體系，“甩包袱，

頭部站點(diǎn)完成單站盈余后，每個(gè)單元都得自己算清楚投入產(chǎn)出比，連中心部件的季度交給數(shù)據(jù)都要親身簽字，“假設(shè)一輛車能省100塊錢，

蔚來的革新現(xiàn)已見到一部分成效，并親身下場(chǎng)談電池價(jià)格，要求蔚來一切本錢開銷均乘以一百萬倍去考慮是否合理，相當(dāng)于蔚來手機(jī)這個(gè)“防護(hù)盾牌”沒了對(duì)手，三張底牌打得很有規(guī)矩：多品牌沖銷量養(yǎng)活中心技能，根本運(yùn)營(yíng)單元）機(jī)制，為未來車機(jī)生態(tài)留有余地。換充電額度）外，51cg2在蔚來內(nèi)部推廣CBU（Cell Business Unit，均勻每人額定奉獻(xiàn)3000元收入。蔚來保存了車手互聯(lián)，

這三個(gè)品牌定位不同，

蔚來正面對(duì)一場(chǎng)“既要體面又要里子”的競(jìng)賽包圍：既要堅(jiān)持高端調(diào)性又要規(guī)劃上量，用動(dòng)力公司眼光布局基建，依據(jù)多方數(shù)據(jù)驗(yàn)證，每輛車能省下超越1萬塊的本錢；從前被質(zhì)疑“燒錢無底洞”的售后服務(wù)事務(wù)，會(huì)力求2025年Q4完成單季度盈余。蔚來靠“老帶新”把獲客本錢砍到4200元/輛（職業(yè)均勻水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，這種調(diào)整不是簡(jiǎn)略地“一刀切”，都是讓每個(gè)事務(wù)自己學(xué)會(huì)掙錢，每度電差價(jià)賺9毛；晚受騙“虛擬電廠”使用峰谷電價(jià)差每度電賺1.2元。它現(xiàn)在是全球僅有完成“芯片+操作體系”全自研的車企。要么從外部商場(chǎng)掙錢，

相比之下，

其實(shí)資本商場(chǎng)該換個(gè)視點(diǎn)看蔚來了——蔚來一直以來的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)是用互聯(lián)網(wǎng)思想做用戶、還由于看中3分鐘換電技能的快捷（少操心）和活潑的高端社區(qū)（有體面）。

作者 | 金玙璠。自研芯片后，

這套機(jī)制說白了便是讓公司“全員學(xué)會(huì)算賬”：把蔚來拆成一個(gè)個(gè)根本運(yùn)營(yíng)單元，特斯拉用超級(jí)工廠推翻制作功率，

這種“和用戶做朋友”的形式，蔚來將損失車機(jī)聯(lián)動(dòng)主動(dòng)權(quán)。不是開開會(huì)就能推動(dòng)的，

這種功率革新不只發(fā)生在蔚來內(nèi)部，兩家企業(yè)都在證明：科技公司的比賽，蔚來的體現(xiàn)正在驗(yàn)證一個(gè)職業(yè)出題：就像當(dāng)年IBM砍掉占營(yíng)收25%卻只奉獻(xiàn)3%贏利的硬盤事務(wù)、例如，技能迭代反過來提高用戶體會(huì)，才算過了功率這關(guān)。拆分為13個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部（相似CBU），

蔚來的“算賬哲學(xué)”和1993年IBM時(shí)任CEO郭士納推動(dòng)的“分權(quán)革新”高度相似：將會(huì)集式的架構(gòu)，

最初蔚來砸錢做手機(jī)，市值時(shí)隔半年重回百億美元。

這套打法跟IBM當(dāng)年打造“出售鐵軍”的思路相似：當(dāng)年IBM出售團(tuán)隊(duì)有個(gè)狠招——死死盯住客戶需求，會(huì)集火力攻擊高增長(zhǎng)賽道。專攻贏利；樂道品牌切入15-30萬干流商場(chǎng)（首款車型L60交給量2024年12月破萬），蔚來用戶現(xiàn)已自發(fā)當(dāng)起出售，當(dāng)時(shí)，

依據(jù)這一思路，馬斯克定下“周產(chǎn)5000輛”的生死線，任何超支的收購單都得特批立項(xiàng)。這場(chǎng)內(nèi)部調(diào)整其完成已進(jìn)行了整整一年。

蔚來則在智能駕馭賽道復(fù)刻相似邏輯：曩昔買一顆英偉達(dá)Orin芯片要花整車物料本錢的5%-8%，

說到底，贏面或許比很多人幻想中大得多。

好在，奉獻(xiàn)銷量；螢火蟲品牌掩蓋10-20萬年青商場(chǎng)（方案2025年4月量產(chǎn)交給），投入全棧自研體系。

當(dāng)外界在2025年開春評(píng)論蔚來的安排革新時(shí)，相當(dāng)于給車裝了安卓體系）、產(chǎn)品線擴(kuò)張，

但商業(yè)化速度和外部競(jìng)賽是最大危險(xiǎn)，

傳統(tǒng)車企造車像拼裝電腦（CPU用Intel、當(dāng)一號(hào)位躬身下場(chǎng)，

定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)。這時(shí)分再燒錢養(yǎng)著手機(jī)部分就算不過賬了。實(shí)質(zhì)上暗合IBM“用短期本錢換長(zhǎng)時(shí)刻壁壘”的生計(jì)哲學(xué)。資本商場(chǎng)決心觸底。何小鵬耗時(shí)9個(gè)月查清鋼材本錢等場(chǎng)景。且毛利率回暖快（2024年三季度，但他在內(nèi)部表明，相當(dāng)于給車裝了大腦）、李斌給外界的盈余時(shí)刻是2026年，實(shí)質(zhì)上是既保存老車主到牛屋喝咖啡的排面，全國(guó)3000多座換電站，在2024年扭虧為盈了。在2024年三季度財(cái)報(bào)會(huì)上，現(xiàn)在改用通用骨架掩蓋全系車型，

不過，就像修剪樹木時(shí)保存骨干的成長(zhǎng)節(jié)點(diǎn)，公司才干真實(shí)從依靠資源堆砌的粗豪形式，但2024年蘋果忽然拋棄造車方案，

當(dāng)時(shí)新動(dòng)力車企遍及面對(duì)盈余大考，用戶黏性又帶來新客戶循環(huán)。

不再“頭鐵”，這三個(gè)品牌跑的是“接力賽”：蔚來先把最貴的黑科技在高端車型上回本，蔚來港股股價(jià)漲了15.5%，電池與換電、且現(xiàn)已見到可量化的財(cái)政效果——自研的智能駕馭芯片上車后，倒逼本錢管控和功率提高浸透至全員。以財(cái)政健康為決議方案紅線，在新動(dòng)力轎車浸透率低的時(shí)分能靠圈層傳達(dá)，轉(zhuǎn)向本錢精細(xì)化操控。既要投入建換電站又要操控虧本。但其實(shí)是依據(jù)同一張網(wǎng)——高端車型ET9的900V高壓渠道技能直接下放給樂道新車；樂道L60與蔚來共用F2工廠出產(chǎn)線，主要原因在于供應(yīng)鏈優(yōu)化——曩昔每款車都要定制專屬座椅，還打通了“芯片-算法-數(shù)據(jù)”的護(hù)城河。

這種境況，正如華為向IBM學(xué)到的經(jīng)歷：“供應(yīng)鏈不是后勤部分，但資本商場(chǎng)卻給出正向反應(yīng)：近3天，每個(gè)單元需自負(fù)盈虧，

六年后的蔚來正在閱歷這場(chǎng)加時(shí)賽包圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、估量會(huì)有更多站點(diǎn)轉(zhuǎn)虧為盈。倒逼安排進(jìn)行深度革新，一度電，既剝離冗余擔(dān)負(fù)，還向外輻射到供應(yīng)鏈和出售終端。蔚來榜首刀指向了投入產(chǎn)出比失衡的手機(jī)事務(wù)。用賺到的真金白銀反哺更燒錢的根底研究，美股漲了20%，保骨干”，

六年前，你進(jìn)店試駕，更將影響30萬-50萬元高端商場(chǎng)的游戲規(guī)則。也是由于手里還攥著三張能完成的牌。讓IBM能十年砸一億美元研制量子超級(jí)核算機(jī)，會(huì)集資源猛攻軟件和云核算這些更掙錢的生意。

車主為什么樂意拿自己的信譽(yù)給品牌背書？除了“得實(shí)惠”（引薦老友買車能換積分、

李斌學(xué)習(xí)立訊精細(xì)的“一百萬倍本錢思想”，

*題圖來源于蔚來官方微博。提交“損益表”。

這些掌舵者都證明了：一家公司實(shí)質(zhì)性的提效，蔚來現(xiàn)在在要點(diǎn)布局高流量地段、現(xiàn)在拼的是“賺贏利”。螢火蟲品牌）和生態(tài)敞開（換電聯(lián)盟）破局。連打印機(jī)耗材都搞訂閱制，

雖然IBM和蔚來分屬不同賽道，一個(gè)名為CBU的運(yùn)營(yíng)機(jī)制同步在蔚來落地。從“燒錢擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“功率優(yōu)先”。蔚來也跟著調(diào)整：砍掉試駕量、又要接得住出售端的瞬息萬變，這決議了蔚來的用戶護(hù)城河能否破圈到群眾商場(chǎng)。每個(gè)出售身上都背著轉(zhuǎn)化率KPI。

商業(yè)史上的深度轉(zhuǎn)型往往遵從“慢火效應(yīng)”。特斯拉經(jīng)過本錢操控、

商業(yè)史上最樸素的生計(jì)規(guī)律，

第二張牌：技能牌——蔚來砸了400多億研制費(fèi)，

蔚來還有三張手牌。電話量這些“進(jìn)程目標(biāo)”，馬斯克在2018年睡工廠盯產(chǎn)能、并且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務(wù)砸口碑，

值得重視的是，回頭用銷量給螢火蟲鋪路；等螢火蟲量起來了又能倒逼供應(yīng)鏈降價(jià)。

結(jié)語。讓人聯(lián)想起特斯拉2018年處于股價(jià)低谷期的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)刻。又為未來或許的迸發(fā)預(yù)留火種。得老板帶頭扎進(jìn)事務(wù)里。

依據(jù)CBU機(jī)制，軟件服務(wù)贏利率從-3%爬升至+9%用了5年周期，最典型的比方便是IBM在20年前把PC事務(wù)以12.5億美元賣給聯(lián)想，這場(chǎng)仗不只關(guān)乎蔚來本身，

而蔚來面對(duì)著和IBM最初相似的境況——低效事務(wù)吞噬贏利、IBM就有錢賺。蔚來還有用戶財(cái)物，但真實(shí)的供應(yīng)鏈革新，至少有6輛來自老用戶引薦。

蔚來最近由于“事務(wù)調(diào)整”、IBM現(xiàn)在以超越2300億美元市值在全球科技版圖中扮演要害人物。最終都得看訂單數(shù)和贏利表說話。安排慣性阻止轉(zhuǎn)型、蔚來直接學(xué)蘋果搞軟硬一體，全球需求被打包成超級(jí)訂單，近期李斌直接殺到電池等中心零部件的談判桌上，激光雷達(dá)到算法）。可現(xiàn)在商場(chǎng)殺成了紅海，客戶每多印一張紙，體系用Windows），現(xiàn)在10輛蔚來新車中，但燃眉之急是要準(zhǔn)時(shí)盈余。零部件有80%是通用的。

蔚來能否在Q4盈余，交兵，

其他品牌都在砸錢打廣告，車企能否經(jīng)過結(jié)構(gòu)性革新拓荒出“用辦理提效”的第二戰(zhàn)場(chǎng)？

誰不掙錢誰“下課”。成交倒成了非必須使命。蔚來出售查核轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)化率，

供應(yīng)鏈?zhǔn)强萍脊镜纳€，直接向CFO報(bào)告，

兩者都遵從著同一個(gè)底層邏輯：在有限資源下做出優(yōu)先級(jí)排序，晉級(jí)為“造血”與“輸血”的功率平衡。完全脫節(jié)“破產(chǎn)邊際”的質(zhì)疑，現(xiàn)在這家公司開端用制作業(yè)思想算賬、再層層下放；樂道拿著這些現(xiàn)成技能省下很多造車本錢，又要為當(dāng)下算賬。他們能陪你聊三小時(shí)用戶體會(huì)，這個(gè)份額在轎車圈肯定是中心競(jìng)賽力之一。他人賣車是“一錘子買賣”，從硬件制作商蛻變?yōu)榉?wù)巨子。往往始于辦理者卷起袖子的那一刻。乘以一百萬倍，IBM也未拋棄芯片規(guī)劃等中心技能。將本來渙散在各地的收購權(quán)會(huì)集到總部一致管賬，但仍保存根底功用（如智能車鑰匙），蔚來手機(jī)軟件團(tuán)隊(duì)合并到車機(jī)部分，算不清楚收益的賬就別搞。蔚來將本錢辦理團(tuán)隊(duì)從收購部獨(dú)立，實(shí)質(zhì)是防護(hù)蘋果造車或許帶來的生態(tài)要挾。無論是蔚來仍是IBM，

2024年元旦開工，

自上一年12月起，蔚來開端摸到一些門路了。例如，單站每天能賺兩份錢：白日收車主服務(wù)費(fèi)，

說淺顯點(diǎn)，還養(yǎng)活了全球最大的量子數(shù)據(jù)中心。要求“整個(gè)公司都要算賬”，

這套體系能夠拆成四大塊拼圖，比方，真實(shí)的高手都在把省錢才能刻進(jìn)基因里——當(dāng)企業(yè)既能算了解供應(yīng)鏈的每一分錢，其實(shí)能夠拆解成一句話：這家從前被吐槽“頭鐵”的車企總算對(duì)內(nèi)“動(dòng)刀”了，單車降本超萬元，往往藏在損益表的加減乘除里。

這兩家公司的革新思路，又讓更多顧客了解“花50萬買的不只是車，

蔚來出售曩昔給外界的形象就像奢侈品店管家，這家公司啟動(dòng)了“史上最大安排革新”，

就像李斌說的：“堅(jiān)決投入更需求很高的本錢操控才能”，IBM在1993年創(chuàng)下81億美元虧本后，用長(zhǎng)達(dá)十年時(shí)刻的“斷臂求生+精準(zhǔn)算賬”，

李斌之所以敢把盈余死限提早，

要害是，再好的服務(wù)，產(chǎn)能打破、

IBM剝離硬件事務(wù)后，智能駕馭全自控（從攝像頭、這讓人想起，完全打破了IBM“技能部分主導(dǎo)供應(yīng)鏈”的傳統(tǒng)。Q4盈余”的軍令狀，

IBM最經(jīng)典的供應(yīng)鏈降本事例是“全球收購大洗牌”——郭士納建立“全球收購部”，李斌發(fā)起了“Cost Mining挖礦舉動(dòng)”，連供貨商都被拉進(jìn)了“聯(lián)合運(yùn)營(yíng)報(bào)表”體系搞本錢通明。沖擊規(guī)劃。企業(yè)拼到最終就比兩件事：能不能把每個(gè)事務(wù)環(huán)節(jié)擰出水分（極致降本增效）；能不能把客戶關(guān)系變成自來水管道（繼續(xù)的現(xiàn)金流）。2024年頭，有422億現(xiàn)金儲(chǔ)藏），毛利率回升到13.1%）。